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黎明文仪家具有限公司
作为北京地区最大的家具制造商,黎明文仪家具有限公司实现了卖出一套家具后,才开始生产这一套。
 
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黎明文仪家具有限公司

一、用户背景  北京黎明文仪家具有限公司,成立于1993年4月,是一家专业从事中高档办公设备、酒店家具设计、生产及销售的大型现代化企业。公司总部设在北京,现已在上海、天津、石家庄、武汉、青岛、太原皆成立了分公司。华北、华中等地区设立分支机构及大批代理机构,为产品的销售提供了有利的畅通渠道,加上本公司“重质量、守信誉”从而赢得市场竞争的生机。

  黎明文仪家具以其现代卓越的设计、优良的品质及完善的售前、售中、售后服务体系,广受国内外客户赞誉,在同行业中脱颖而出,成为行业中的知名品牌。现公司生产及经营的办公系列有:班台系列、班椅系列、板式职员系列、屏风工作站系列、沙发座椅等几十个系列,二百余种款式;酒店系列有GOLD、CHFL、BAROQ三大系列共一百余种产品供您选择,每一款在您随意改变下可变为多种样式,有时可根据不同品味环境调整组装样式,最后会成为特别适合您的那款供您使用。 在黎明的发展过程中,始终以“人”为本。现公司成为了拥有900余人的集技、工、贸、服务于一体的大型企业集团。并拥有大批进口专业监控设备,大大提高生产水平,年产值2亿元。月生产能力可达到1500万,但公司不会满足于现状,将继续努力、前进。每年引进各类专业人才百余名,更换各种高档办公设备,为公司的发展奠定了坚实的基础。

二、信息化动因分析
  组织机构

三、管理方面曾经存在的问题  近年来随着企业规模的迅速扩大,产品也由原来单一的桌椅类发展到实木家具的各个类别,产品系列不断增加,公司越来越感觉到采用现有的凭经验、靠手工、人盯人式的传统管理模式已无法适应企业发展的需要,然而局部的调整、改良无法从本质上扭转落后的思维,无法系统的解决问题所在,工厂必须进行彻底变革的念头就这样产生了。通过了解得到国外成功的大型企业无不采用ERP系统,将企业的人、财、物统一到一个计算机资讯管理平台上,将原先相互分割、相互独立的各个作业通过ERP这个系统聚合成一个有机联系的整体,实现了部门之间资源的瞬间共享,数据流动的有序、快捷,使得部门之间的协调更紧密,工作效率也大为提高。

  针对以上情况,锐和软件进驻黎明公司后,首先为其做ERP的上线辅导工作。“顾客即我,驻厂服务”这也是锐和不同于其它ERP供应商的一大特点。第一阶段是对黎明家具厂原有各部门的作业流程进行分析、整理,然后结合锐和的管理经验,双方对原先的流程进行分析、讨论,最后进行流程的整合,流程整合不仅是ERP的生命,也是系统能否按黎明的特性成功二次开发的关键,是确保ERP能否在黎明顺利实施,有针对性地解决黎明面临问题的首要条件。

  尽管锐和有多个大中型家具厂系统成功导入的经历和技能,但仍不敢有丝毫地麻痹和掉以轻心的思想。在给所有的职员、干部填写《人员盘点表》,了解他们每天工作的内容、工作所需的时间、工作频率、相关联的部门或人员、用到哪些表单等,收集的资料叠在一起超过500页。然后按部门、按岗位逐个调查、整理黎明厂的作业流程和相关的资料。由于流程的不规范和部门内部思想的不统一,相互理解的不同,激烈冲突的场面时常发生。因流程整合同黎明工厂的未来发展有很大关系,所以,总经理要求所有的流程讨论他都必须参加、确认,正常上班时间内他都无法分身处理这些问题,要在晚上下班后才有时间同我们讨论,确定每一个部门的作业流程。经过大约半个多月耐心细致的比较分析,将以前各自为政比较明显的管理方式,替换成一套科学性、系统逻辑性较强,更适合于黎明家具厂发展的管理模式。它不仅仅是将工厂的各种业务流程实现电脑化,而且可提高企业的整体管理水平,促进企业的物流和资金流与信息流的统一。也是新旧思想的激烈碰撞,这是现代化管理思想和方法淘汰传统思维方法的革命。

四、导入开始阶段  如果说作业流程的整合是新旧思维的激烈碰撞,那么接下来的系统基本资料建立、编码体系的确定,这两方面的任务就像两个重量级拳击手近距离的博斗,其中的艰辛就不难想象了。工厂在没有用系统软件之前,材料的名称、产品的部件、产品的命名等,都是比较随意性的,每个人对它们的命名都不一样,例如:某产品的上横档,无论是在备料阶段还是在细作、组立阶段一些人称为横档,一些人称为叫上横档,无法区分部件在不同加工阶段的加工特性,往往容易造成管理上的混乱,在开发、生产领料、数据统计时出现的麻烦是可想而知的,然而这种叫法在工厂已形成根深蒂固习惯。但ERP系统在作业时一定要准确,严加区分,不能有任何相同性,否则容易造成混乱,如何将一个产品最本质、最重要的特性编入产品的代码体系之中也是极有科学性的。在黎明进行实木、薄片材料编码原则讨论时,当时按黎明方面的意见,编码要按材料大类、小分类、尺寸、规格、特性都考虑在其中,按此初步统计就这两类材料编码的数据量约35万笔,工作量非常大,且在BOM架构建立时极不方便、实用,在采购材料时一般是按材料的厚度尺寸购买,但在生产部门领料生产时,则按部件尺寸、规格和相关要求,从仓库中领用等级、宽度、长度最合理的材料,材料的利用率才会高,成本才会最节省。根据锐和提供的编码体系原则进行编码的数据量才230笔左右,工作量小又实用,在仓库和生产领料时都能管控到每种材料的总体数量、以及按该材料的等级、尺寸、规格分类后的数量,对提高材料在备料生产时的利用率方面有很大帮助。大多数未实行信息化的企业都存在一个通病,就是基本资料管理混乱,没有一套系统的命名原则,软件公司如何利用自已的经验帮助工厂使基本资料的编码更具有准确性、完整性、适用性、逻辑性,避免重工或反复编码的情况发生,这也是系统成功实施的关键之一。

五、系统导入实施  在完成了前期的作业流程重整、产品编码、部件编码、BOP资料建立、材料基本资料建立等工作之后,我们进入了系统的实施导入阶段,一场真正的考验随之来临。这不仅是对我们项目的组织、实施、管理、协调等能力的考验,更是对我们面对突发问题的分析和解决疑难问题等综合能力的全面考验。

  一个好的顾问师不仅要具有ERP理论的专业知识,更需要行业经验的长期积累,这样才能对客户提出的疑难问题进行非常有深度的解答,帮客户找到解决问题的方法和措施,还要有非常丰富的系统成功导入的经验,唯有这样才能精确掌控项目的进度和提前预见到导入的难点所在,并提前制定有针对性的应对措施。

  一个好的ERP顾问师同时还要是一个培训大师,才能让更多的人认识、了解ERP的原理、流程及操作方法,因为在大多数家具制造企业的员工素质普遍不高,许多中下层管理人员从未听说过ERP,更多的一线工人根本没有电脑的知识和实际操作经验,而让操作者学习和掌握这些知识就成为ERP顺利实施的非常关键因素之一。

六、黎明家具厂导入锐和家具ERP的几个重点模块时的过程(一) 销售模块

  销售模块是黎明导入的第一个模块,在导入之前锐和软件已非常清楚第一个模块导入的成败对后继模块导入的重要性,更明白第一个模块导入的难度,在后来的导入实施过程中也再次验证了“万事开头难”的古语。

  销售模块是集产品基本资料建立、订单管理、订单查询、分析、跟踪、业务出货以及出货资料建立和拥有众多业务报表的一个大型模块,是整个系统正常运行的首要环节。

  在导入的初始阶段,操作流程讲解和操作培训工作,一对一的辅导和不厌其烦地实际操作示范是不可避免的,直到每一个业务人员都能独立操作为止,让每一个人了解其严谨的数据逻辑关系,如:产品基本资料、客户资料、产品编码和客户对照关系等等资料对订单建立和出货资料建立的影响。

  但是,由于各业务员旧有的习惯思维根深蒂固,更缺乏系统和全局的观念,尽管产品资料建立时一定要完整准确,绝不能遗漏产品的包装方式、净重、毛重、装箱材积,否则今后无法做出货资料和进行条码打印,生产更无法进行被多次强调,然而这种情况经常发生,给相关工作带来了很多困扰。

  针对这些问题,黎明厂和锐和软件配合从管理的角度出发,制定了业务员操作要领:如有新客户的时候必须在客户基本资料中建立该客户资料,否则将给订单的建立带来困难;有新产品的时候必须按产品的编码原则建立资料,不能随意编码,并要及时建立客户编码与产品编码对照资料,这样在建立订单时相关资料不必输入,由系统自动调用,可以大大提高订单建立的效率。经过一段时间的督导,情况大为好转。

  在整个导入过程中锐和软件的实施人员对客户的每项新要求都认真进行分析,尽可能满足客户的合理需求,为客户提供更多的方便。如在做P/I报表时,有一个客户对报表的格式内容有特别的要求,我们没有一味地要求工厂套用标准的格式,而是和业务员共同分析此客户的要求,重新设计报表,并在客户确认无误后交回本公司让研发人员开发新的报表,并将其完善后,做为一个标准模板,以适应不同客户的要求,扩大了系统的适用范围;再如个别客人会由于多种原因,不时要求对报表的内容做一些调整,但内容又无法固定,经过反复的分析和讨论后,我们将报表的功能扩大到可转EXCEL表格,这样作业人员就能很方便处理客人的特别要求。

(二) 生产模块

  生产模块是ERP的核心模块,也是工厂管理的重中之重,因涉及的人员和部门最多,成为了系统中最复杂的模块,也是在导入过程中实施最艰难的模块。

  在导入初期,对生产模块做需求分析时。在最初确定黎明生产作业方式时,锐和推荐了一套在家具制造业非常流行的生产计划管理模式:即抽取交期相近、产品相同的不同订单,结合企业的产能和负荷组成一个生产制造命令,将备料、细作、外包、组立和涂装等生产的各阶级,用生产计划统一起来,彻底解决各车间、生产线之间生产相互脱节,无法配套的现象。然而针对锐和的建议,现场生产管理人员非常肯定地说黎明的生产是按订单生产的,订单不存在拆分的问题,要求我们按订单进行生产管理,之后锐和认真研究现场管理人员的需求,按照要求对系统重新进行系统规划和开发程式。

  然而最终在上线运行的时候,才真正感觉到按订单组织生产的方法有许多情况是不合理的,如在工厂的实际生产过程中确实存在着订单合并、订单拆分、订单跨月生产的情况,原来生管人员的说法是不全面、不准确的。在大量的事实面前,在黎明总经理的督导下生产管理人员终于同意了用生产计划来进行生产管理。

  在生产管理导入过程中,锐和总结了以前在业务部门导入的经验,成立生产导入管理小组,并花大时间和精力培训各分厂厂长和主管,充分调动他们积极性和主动性,要求各级主管从严督促下属人员按系统的要求规范作业,每天检核作业进度,及时汇总在现场操作过程中出现的突发问题,然后进行汇总分析研究,确定解决问题的途径。在导入过程中锐和使用从上而下的方法,先让各部门的主管操作系统使用系统,让他们亲身体会系统强大的功能,如:系统能及时方便、准确地为他们提供所要的生产数据,原来需要到现场找的产量数据现在系统里都可以准确查到;生产管理需要撑控的生产计划、领料进度、生产进度在系统里一目了然;不同的生产线之间的作业很容易的通过系统联系起来,数据的及时性和准确性都超越了手工作业的效率3.7倍以上。

  经过一段时间的适应后,从部门主管到相关作业员都普遍体会到系统便捷、实用,3个月后生管系统终于成功上线。

(三) 采购模块

  采购管理也是工厂管理中一个至关重要的部分,在前期对采购流程规划的基础上,根据材料的特性,使材料采购变得非常明了,在采购作业中,合理的要求是采购人员严格按系统的要求进行作业,如没有单价的物料必须先议价、定价、核价,确定单价后才能下达采购单,以免将来源不明、非采购的物料进入仓库。

  然而在系统的导入初期,采购员大多都有不适应的感觉,原来手工作业的随意性没有了,受到的限制多了。针对这些情况,锐和花了大量的时间反复讲解这样做的必要性,如:若没有单价就下采购单,这样在付款时,常常容易因单价的不确定性而和供应商产生矛盾,又如以前供应商送货时常常可以多交,结果一方面造成仓库积压和浪费,另一方面在给供应商结帐时容易引起争执。为了避免这些问题,系统做了必要的限制。现在必须根据生产计划由系统自动计算采购需求量,是多少就只能采购多少,仓库收货必须按采购单来验收,不能多收。

  正确理解了系统对采购需求量的管控原理之后,各采购员很快就掌握了这种作业方式。由于以前手工下达采购单的方法因要按产品对照材料用料表、找单价、计算数量和采购金额。往往一张采购单平均需要二十多分钟才能完成,而现在全部由系统来完成,整个过程只需两至三分钟,原来一天的工作量,现在只要两个小时就可以完成,采购人员有了充足的时间与供应商进行沟通,以及对采购进度跟踪,大大提高了企业物流的顺畅程度。现在采购系统成了采购人员离不了的强大工具,也是锐和着重实施后其使用效果的结果。

  通过ERP系统,黎明公司要求细致的仓库管理变得清晰透明了,无需像以前那样,每天花大量的时间和精力通过传真来往于总公司和各地分公司,以核对账单、数据,这样不仅节省了时间,提高了效率,也提供了准确的数据,使管理跟上了公司的发展。

  在黎明公司,面对客户的特殊订单需求,一般交货时间都比较紧,这是目前国内企业都面临的一件令人十分头疼的问题。现在,只要订单一进入公司运营环节,马上就可以查看到库存原材料的情况和改进方式,协调生产人员的工作时间配合,规划特殊需求的定制,保证在交货期限内完成任务。原来最为困扰山海公司的数据问题,现在却像数据“超市”一样,随时调用、随时补充、随时更新、随时查询、随时改进。

  所谓实时数据超市,不仅可以将最基础的数据一网打尽,并保持随时更新的彻底透明;实时则把一个企业运作的所有细节体现在管理系统上,就像把一个传统企业用虚拟的方式体现在网上一样。

  为了实现实时数据超市,黎明公司也经历了一些挫折,那是为了追求准确数据、实时管理的理想化所付出的代价。“刚开始的时候,我们一味地追求数据的准确性,忽视了过于细节会给实际生产带来困难。”说:“可能三个月也碰不上一次的问题,我们为了防止它的出现,在这个工作流程中每天都加一个环节,来保证不会出现任何问题。”

  系统在运行三个月以后,黎明公司原来一直无法统一的财务账和仓库账也对应起来了,产品数据和财务数据都做到了完全一致;黎明公司的2000余种材料、800种产品、330余条客户资料、220多个供应商资料进行了编码规范化,形成了公司物料、产品、客户、供应商等若干条编码规范,有力地推动了企业的规范化管理。

七、“透明”信息流推动新征程  有了实时数据超市的便利、清晰、易于管理,黎明公司开始了新的跋涉。在黎明公司实时数据超市中,透明的数据形成了清晰的信息流,流动在公司的管理系统中,使公司管理者可以非常清晰的预见、使用,并为公司的长远发展提供了最有价值的决策支持。透明信息流的高速流动使商品的周转率明显加快,库存金额下降了30%,业务增长率一直保持在200%左右,即使在今年的特殊时期也没有低于50%。

  黎明公司借助ERP推动了企业的管理变革,使公司运行在“透明”数据流上,获得了与国际竞争对手一较高低的管理利器。

八、实践感受  “黎明公司最大的竞争优势是独特的设计,材料供应商都要根据她的设计要求来进行材料供应,因此,与供应商的有效信息沟通非常关键。同时,黎明是完全的订单生产型企业,所有采购都必须根据订单进行,因此,原材料的采购量和生产中的损耗直接关系到产成品的成本。另外,黎明是离散型的生产企业,所以科学的工作流程和真实有效的数据管理对生产效率影响非常大。

 
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